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如何建立实用、可操作性强的绩效考核体系
[ 时间:2016-01-07 16:08:51  |  浏览:2253次 ]

如何建立实用、可操作性强的绩效考核体系——某设计院绩效管理咨询案例分析

绩效考核体系设计是一项系统工程,涉及到指标体系、评价标准、评价方法、考核程序、结果运用等内容,其目标是提升人力资源的使用效率、促进企业盈利能力的提高,使人力资源管理的作用发挥到极致。虽然越来越多的设计院开始关注到绩效考核的积极作用,试图通过绩效体系建设来塑造绩效文化,但如何设计绩效考核体系一直以来都是设计院管理的一个难点。

项目背景与客户需求

设计院成立于上世纪七十年代由于行业特点,目前还是自收自支全民所有制事业单位。设计院专业齐全,拥有一批资深的设计人员,业务素质高、实践经验丰富、服务意识强承担设计的工程多次获得省级优秀勘查设计奖,业务已辐射所在省内大部分区域。

经过前期的调研访谈,攀成德了解到该院在绩效管理中存在如下问题:

1、缺乏绩效考核观念

设计院上下对绩效考核缺乏一个统一的正确的思想认识,绩效考核仅限于人力资源管理部门掌握和使用,并没有在广大员工当中进行宣传动员和培训,大部分员工,包括部分企业负责人,对考核的理念、宗旨并不了解,对评分的依据也不是很了解,考核办法实施起来自然就大打折扣,没有发挥出其应有的作用。

2、缺乏有效的绩效考核方法

和很多设计院一样,该院当前的绩效考核采用年末民主评议的方式,由大家对其他人的年度工作总结进行评价打分。这种对所有员工采用同种方式的绩效考核方法不是很科学,因为缺乏具体的考核指标设计,只凭打分人主观模糊的判断对被考核人进行评价,考核针对性较差。考核人很容易被被考核人某方面的表现所引导或者影响,做出不全面或者不客观的评判,也会导致考核过程人情味过重,考核失去原有的意义。其结果就是部分员工感觉到“干多干少都是一个样”,工作积极性大大受到影响。

3、考核结果运用不充分

考核结果基本没有得到应用。员工考核结果仅仅与其年度奖金有部分联系,属于短期激励和约束。由于考核结果只应用在奖金发放上,没有将考核结果与薪酬福利调整、岗位调整、培训、职业发展等长期激励和约束机制充分结合起来,因此目前的绩效考核发挥的作用有限。

攀成德解决方案

在经过仔细思考和反复琢磨后,攀成德咨询小组认为本次改革的方向不能追求一步到位。考虑到客户企业的实际基础管理状况和体制约束,攀成德咨询小组建议本次绩效考核优化的目标是使绩效考核能真正有效地推行起来,逐渐形成绩效管理的氛围和文化。

绩效考核体系优化的核心思想如下:

1缩短考核周期,变年度考核为半年度考核;

2明确增加与部门工作、业务特征相关的考核要素,真正体现考核对实际工作有效促进的价值;

3)改变考核人员的构成,选择对被考核的部门和人员工作情况了解熟悉的人员作为考核人,使考核更加准确;

4引入绩效管理机制,通过全过程的管理和辅导,引导员工提高专业技术水平,提高员工的工作积极性。

对此,攀成德给出了绩效考核体系的整体框架,如下表所示:

考核层次

部门考核

个人考核

部门/岗位

指标组成

部门通用性指标

部门专用性指标

部门考核成绩

个人通用性指标

个人业绩性指标

能力指标

态度

指标

部门

设计部、经营计划部、技术质量部……

权重

(%)

50

50

 

 

 

 

部门正职

设计部主任、经营计划部主任.……

 

 

80

10

10

 

部门副职

设计部副主任……

 

 

70

15

15

 

一般员工

设计师、计划管理岗、行政管理岗、人事管理岗……

 

 

 

20

20

60

1、考核要点

考核周期:半年

考核方式:打分考评,各项指标的考核采用百分制,分四档,如下表:

档级

优秀

良好

一般

较差

分值

90-100

75-89

60-74

59以下

考核人员根据对被考核部门/个人情况的了解,首先进行优秀、良好、一般、较差的定量定性分析,然后在已确定的范围内评定一个分值。

2、部门通用性指标设定

序号

部门通用性指标

指标含义

权重(%

1

部门间的配合

对其他部门工作的配合情况

15

2

部门内的配合

部门内人员的团结和相互配合情况

15

3

公司制度遵守

部门内员工对公司各项规章制度遵守的整体情况

15

4

本部门制度制定与执行

制定或修订本部门的各项制度和工作流程,并遵守执行

15

……

……

......

……

3、部门专用性指标设定

部门

专用性指标

指标含义

权重(%)

综合

管理部

晒图管理

晒图的及时性、晒图质量与统计上报的及时性

25

会务管理

会议组织的满意度与资料准备的准确性、及时性

20

绩效考核完成情况

部门/员工考核实施的及时性、全面性

20

……

……

……

经营

计划部

新签合同额目标达成率

新签合同额/新签合同额目标值

40

晒图安排合理性

未根据项目进度合理安排晒图时间的次数

10

初拟生产计划上报的及时性

未按时报生产计划给生产副院长的次数

……

……

……

……

……

……

……

……

4、个人通用性指标设定

指标大项

分项指标

解释

90-100

75-89

60-74

59以下

优秀

良好

一般

较差

能力指标

沟通能力

倾听他人的阐述并迅速理解其要点,谈话的技巧性和能力

能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点,有出色的谈话技巧,表达清晰,易于他人理解

能较好地倾听他人并能基本理解其要点,能抓住重点并比较准确地表达意见

能够倾听,但有时一知半解,表达时不够通畅,但基本能清楚表达其主要意图

无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图

创新能力

在工作中不断提出新的想法和创意,并在工作中有较大的创新并不断学习新的知识和技能的能力

善于学习,能在工作中不断提出新的想法和创意,并在工作中有较大的创新

能在工作中努力学习,勇于提出新的想法和创意并付诸实践

在工作中按部就班,偶尔能提出新的想法和创意

在工作中墨守陈规,未提出新的想法和创意

……

……

……

……

……

……

态度指标

积极性

保持旺盛的工作热情的意愿和态度,在没有任何监督或指令的情况下主动发现问题并承担任务的意愿和态度

非常积极主动,把工作看作是对能力的挑战,并有很高的工作业绩

比较积极主动,对工作认真负责,取得了良好的工作业绩

不太积极主动,有时计较个人得失

消极怠慢,常常计较个人得失

合作精神

与同事协调配合,与相关部门协调关系,协助他人工作的意愿和态度

与同事协调配合,经常主动与相关部门协调关系,乐于协助他人工作,与同事合作关系融洽

能与同事协调配合工作,并能协调与相关部门的关系,工作中很少出现与他人合作不畅的问题

基本能与同事协调配合工作,并能协调与相关部门的关系,经常出现与他人合作不畅的问题

无法与同事、相关部门协调配合工作,工作中与他人合作不畅,总是需要上级协调解决

……

……

……

……

……

……

5、个人业绩性指标设定

个人业绩性指标由考核人对被考核人在考核期内的实际工作完成情况进行评分而得。具体操作要求如下:被考核人对半年的工作总结,分条列出,并辅之以必要的说明。考核人根据被考核人的工作总结情况提出质询并要求回答,再根据被考核人的总体情况进行打分。

6、考核人设定

部门/个人

考核人及权重

部门

直接分管领导(30%)、院其他领导(30%……

部门正职

直接分管领导(30%)、院其他领导(30%……

部门副职

本部门正职(30%)、本部门直接分管领导(20%……

一般员工

只有正职

直接分管领导(30%)、本部门正职(50%……

有副职

直接分管领导(30%)、本部门正职(30%……

7、绩效管理机制

建立完整的绩效管理机制,过程包括:绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用、绩效分析。通过对绩效管理机制的强化,不断促进院业务规模扩大降低成本提高收益,真正实现绩效考核对于企业战略实施的保障作用、对于部门运营管理的促进作用以及对于员工个人职业发展的提升作用

 

小结

管理咨询的目标是使企业的运行机制得到改善,使企业适应环境的能力得到提高,从而提高企业的管理水平和经济效益。而绩效考核这一模块咨询的首要目的是培育绩效文化,从而为建立科学的绩效考核体系打下良好的理念基础。任何管理的改进都需要时间和过程,不可能一蹴而就,所以应该根据客户的实际情况和管理水平设计所需要的绩效考核体系,并不是越完善、越科学、越精细的绩效考核体系就一定好,真正适合客户的才是好的。

/李湘炎(上海攀成德企业管理顾问有限公司 高级咨询顾问

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